La gestion du temps d'un formateur (PRAG) à l'iufm

Les voleurs de temps externes // Les voleurs de temps internes

Les voleurs de temps externes

les voleurs de temps externes	À éviter	les conseils et remèdes
1. Appels téléphoniques imprévus ou inutilement longs.	"on se rappellera pour fixer un rendez-vous" "on se rappelle tout à l'heure pour finir notre conversation" "on fera une réunion pour informer tous les collègues" "vous avez reçu un papier à ce sujet il y à 6 mois : je l'ai envoyé à toutes les instances de l'académie..." "je travaille chez moi car je ne peux pas travailler à l'iufm" organiser une réunion avec tous les intéréssés pour définir la politique de l'entreprise: directeur général-directeur commercial-directeur du marketing-chef de produit-directeur technique-chefs d'équipes - responsables syndicaux et représentants divers du personnel : cela fait sourire je l'espère mais c'est une pratique habituelle à l'iufm : faire croire qu'il existe une DIRECTION COLLEGIALE : c'est confondre la légitime communauté d'objectifs (éducation nationale, formation des personnes....) avec la responsabilité des dirigeants qui ne peut être partagée...	le téléphone et le téléphone portable la secrétaire les collaborateurs et les collègues Les réunions Écrire Le courrier y compris le courrier électronique (mél) Les clients-élèves-étudiants-stagiaires
2. Conversations non abrégées. Politique de la porte ouverte.
3. Manque de formation ou de compétence du personnel.
4. Secrétariat déficient.
5. Interruptions provenant de la hiérarchie.
6. Repas d'affaires, relations publiques.
7. Réunionite : réunions trop fréquentes, imprévues, mal préparées, mal conduites.
8. Gens disponibles.
9. Système de classement déficient.
10. Étude du courrier.
11. Circuits d'information inexistants ou défaillants.
12. Systèmes de contrôle insuffisants.
13. Statistiques nombreuses à fournir.

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Le téléphone et le téléphone portable

Préparez vos appels les plus importants (liste des points à voir, arguments à apporter, points à éviter, etc...) Gardez l'initiative : mieux vaut appeler que se faire déranger, et quand vous êtes appelés sachez éviter les digressions : " Que puis- je faire pour vous ?" Groupez vos appels ou vos rappels Sachez conclure une discussion, parlez au passé est un bon moyen " nous avons vu que...'[ " nous sommes donc convenus de... " ou bien des excuses plus classiques " excusez moi, j'ai quelqu'un dans mon bureau'[ " on m'appelle sur une autre ligne" Sachez utiliser toutes les fonctions de votre poste (rappels automatiques, renvois...) Sachez avoir des heures où vous n'y êtes pour personne (c'est bien le cas quand vous déjeunez ou quand vous êtes en vacances...). Le portable permet d'être joignable à tout moment mais n'exige pas d'être dérangeable tout le temps: ce n'est heureusement pas encore un outil utilisé dans l'enseignement. Améliorez en permanence les méthodes et l'efficacité du filtrage : liste d'interlocuteurs "VIP", liste "d'indésirables" prise de message (interlocuteur, objet de l'appel...) Mesurez votre temps au téléphone et mettez ce temps en rapport avec l'efficacité de l'appel Téléphoner debout force à parler moins longtemps...

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Le courrier y compris le courrier électronique (mél)

Ne l'ouvrir qu'une fois par jour, et prendre l'habitude de ne manipuler un papier ou un fichier-courrier qu'une fois (transmettre tout de suite, répondre, jeter ; pour les mél: répondre-tout-de-suite, retransmettre, jeter-vider-la-corbeille, classer, imprimer-classer) - les gadgets du style "avertissement sonore lors de l'arrivée d'un courrier dans votre boîte aux lettres" devraient être réservés aux ministres...à éviter absolument pour un formateur iufm. Affectez des priorités en lisant (ou faites le faire par votre secrétaire) : annotez, transmettez... Economisez le temps de vos destinataires (inscrivez "inutile de répondre", "pour info", faites des résumés en tête des rapports,...) La bureautique offre beaucoup de possibilités pour les courriers standards Le dictaphone ne confient pas à tous, mais il est un outil précieux pour le courrier

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Écrire

Écrivez pour être compris, pas pour être lu ! Épargnez le temps de ceux qui vont vous lire: ce courrier est-il vraiment nécessaire ? Établir une liste précise des destinataires et signaler l'objectif du courrier (pour info, pour action....) Écrivez de manière simple et claire : des phrases courtes, un vocabulaire usuel, sans digressions. Essayez le plus souvent de ne pas dépasser un recto Sachez vous bloquer des périodes sur votre agenda quand vous avez un rapport à écrire, et éviter de le faire aux heures où "on a besoin de vous" Ayez le matériel ad hoc La bureautique est parfois d'un grand secours quand on dactylographie à une vitesse raisonnable Partagez avec vos collaborateurs vos abréviations usuelles Laissez des marges à vos textes pour faire des ajouts ou des corrections Sachez ne pas vous obstiner... et reprendre après une période de calme !

Les collègues et collaborateurs

Méfiez vous de propositions du style " N'hésitez pas à me déranger si quelque chose ne va pas"... Si on vous prend au mot, vous ne vous en sortirez pas. Eux aussi ont à gérer un emploi du temps chargé Prévenez les de vos absences : vous pouvez partir, pas disparaître Vérifiez régulièrement les méthodes de travail avec vos collaborateurs : les réunions régulières, le système de notes, etc.., sont-ils toujours performants ?

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La secrétaire

Ayez des règles pré-définies avec votre secrétaire lorsque vous êtes en réunion (prise de message, vérification de l'urgence et de l'importance de l'appel...) Adaptez en permanence, les méthodes de travail en commun (horaires, classement, délégation, etc...) Fixez lui ses priorités Clarifiez lui les vôtres. Elle doit tout savoir de votre travail pour : filtrer vos appels téléphoniques trier votre courrier faire votre classement Présentez la à vos interlocuteurs, elle aura plus de poids Prévoyez des moments et des outils particuliers pour travailler avec elle : mise à jour de l'agenda liste d'appels téléphoniques en votre absence iste de consignes en son absence vos/ses abréviations les plus courantes liste d'interlocuteurs prioritaires, indésirables C'est un collaborateur à part entière, qui, en plus, doit tout savoir : négociez avec elle son degré d'autonomie et d'initiative ..,et ses rétributions (salaire, locaux, bureau, matériel)

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Les réunions

Ne pas confondre thème et objectif de la réunion. Ceci semble être un obstacle majeur à l'iufm. Chaque participant à une réunion doit savoir non seulement le thème mais l'OBJECTIF de la réunion. La plupart des réunions à l'iufm sont informatives et devraient probablement être remplacées par des courriers ... de préparation à la réunion qui serait alors décisionnelle (si tant est qu'il existe des décisions délocalisées à l'iufm...). Ce n'est pas parce que vous êtes invité que vous êtes indispensable... Ce n'est pas parce que vous n'êtes pas l'animateur que vous ne pouvez pas aider à l'animation de la réunion Une réunion doit avoir un ordre du jour et un budget temps alloué à chaque partie de l'ordre du jour Préparez des supports visuels Le compte rendu ne reprend que les idées essentielles et les décisions, le reste...en annexe ! Définissez une politique générale pour les interruptions pendant les réunions De manière générale, définissez les règles de conduite de réunion type : commencer à l'heure avoir toujours un paper board disponible m poser, avant le début, la question des "pauses cigarettes" m finir à l'heure avoir un compte rendu dans les 24 heures

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Les clients-élèves-étudiants-stagiaires (je vous conseille l'éxercice suivant: remplacer clients par étudiants dans le texte ci-dessous)

Bien sûr ils sont importants, bien sûr la qualité c'est répondre à leurs attentes... Mais on peut toujours "donner des habitudes" aux clients, notamment en leur montrant que l'on répond mieux à leurs attentes quand ils n'appellent pas entre telle ou telle heure, quand ils préparent à l'avance tel ou tel renseignement, etc... Avec les clients "répétitifs (entreprises par exemple), on peut définir à l'avance des règles claires. Avoir une "liste" des clients vraiment importants et ceux qui le sont moins et la mettre à jour. Quel pourcentage de clients a réellement besoin des renseignements qu'il demande dans la minute ? Il faut savoir dire non... en proposant des alternatives (autre heure de téléphone). Il ne s'agit pas de toujours dire non, ou de tout mettre sous contrôle mais de mettre ce qui peut l'être. Et puis : voir des clients et être dérangé par eux fait partie intégrante de certains métiers, nous sommes tous des clients...

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Les voleurs de temps internes

Les voleurs de temps internes	conseils et remèdes
Objectifs et priorités vagues et changeants.	Établir la liste des priorités Préparer quotidiennement un programme de travail (liste des choses à faire - liste des objectifs - le plan de la journée) Structurer son programme de travail (le plan d'action - l'agenda) Gérer des réunions et des entretiens Savoir dire non Quelques éléments récapitulatifs sur l'organisation personnelle Des lois La délégation
Absence de plan de travail quotidien.
Travaux non terminés, encore "en cours".
Pas de dates limites auto-imposées.
Tendance à en faire trop, perfectionnisme.
Manque d'ordre, mauvais classement ou rangement.
Confusion et doublons dans les responsabilités.
Délégation insuffisante, désir de tout contrôler.
Attention excessive aux détails.
Intérêts dispersés et trop nombreux.
Inaptitude à dire non, excès d'engagements.
Manque de décision, report à plus tard.
Décisions trop rapides.
Fatigue, baisse de forme
Inaptitude à distinguer l'essentiel de l'accessoire.
MA LISTE DES PRORITÉS À L'IUFM

Etablir la liste des priorités

Ceux qui maîtrisent leur temps se mobilisent sur l'essentiel, distinguent l'important de l'urgent et privilégient l'important. Certains ont toujours sur eux une liste de cinq à dix priorités, classées par ordre d'importance. Pour Ivy Lee, un des pionniers du conseil en management, le secret essentiel de la gestion de son temps tenait dans la technique suivante : "Portez sur une feuille de papier les tâches les plus importantes que vous devez accomplir demain et numérotez-les par ordre d'importance décroissante. Quand vous arriverez à votre bureau, commencez par la tâche n° 1 et ne passez à la suivante qu'après avoir terminé complètement la première".

La liste des priorités

Une liste de priorités est une des deux listes précédentes (liste de choses à faire ou liste d'objectifs) dans laquelle on a opéré une sélection ou un classement des éléments. Ainsi, classer dix objectifs par odre d'importance décroissante ou n'en retenir que trois comme essentiels, permet de passer d'une simple liste d'objectifs à une liste de priorités. La notion de priorité est un facteur d'efficience dans la mesure où elle permet;de concentrer l'action sur l'essentiel. "Penser en fonction des priorités, c'est là l'important" affirme Peter Drucker. Jean Monnet raconte, quant à lui, comment il constata lors de la mise en place du premier plan français, que cette logique des priorités n'était pas habituelle : "Pour ce qui serait de l'action à entreprendre, je savais que nous aurions à nous concentrer sur cinq ou six points décisifs. Les autres resteraient comme des repères utiles pour orienter, encourager, ou freiner les initiatives dans les secteurs moins importants, ou en tous cas moins urgents. Une fois de plus, et non la dernière, j'eus à expliquer, à justifier le choix des priorités aussi bien aux producteurs qu'aux consommateurs et aux pouvoirs publics, qui veillent aux arbitrages : la tendance naturelle des uns et des autres est de continuer à faire tout à la fois. On dirait qu'il n'est pas de plus grand effort pour l'homme que de hiérarchiser ses efforts. " Les vraies priorités sont peu nombreuses et c'est celles-là qu'il convient de bien prendre en considération. Le principe de Pareto met en évidence que dans bien des cas 20 % seulement des actions produisent 80 % des résultats. A vouloir tout faire de la même façon, on se perd dans l'accessoire et on ne se consacre pas assez à l'essentiel. Quand vous rédigez une liste de priorités, vérifiez bien que vous privilégiez le critère d'importance (contributions, résultats) par rapport à d'autres critères tels que l'urgence (délai, échéance), les motivations ou préférences personnelles, la facilité, etc..., souvent mis en avant dans la pratique, mais au détriment de l'efficacité. Concentrez-vous sur un nombre limité de priorités (3 à 5 dans la plupart des cas). Utilisez votre liste de priorités comme un outil d'analyse critique de la façon dont vous répartissez votre temps. A partir de relevés de votre temps, identifiez les secteurs non prioritaires auxquels vous consacrez trop de temps et inversement les secteurs prioritaires que vous négligez. Reliez systématiquement la plus grande partie de vos actions quotidiennes. à vos priorités immédiates mais aussi à vos priorités à moyen terme. Inversement, éliminez ou réduisez toutes les activités sans lien clair avec vos priorités, établissant ainsi la liste de vos postéàoàtés, selon l'expression de Peter Drucker. La liste de priorités est un guide pour votre action et votre organisation personnelle. Elle vous protège du piège qui consisterait à vouloir tout faire, seul, tout de suite. Elle vous permet de mettre en pratique le secret de la gestion du temps que Charles Schwab, lorsqu'il était président de la Bethlehem Steel, acheta 25 000 dollars au consultant Ivy l~ee, en estimant que c'était là un des investissements (es p'us rentables de sa compagnie : "Écrivez sur une feuille de papier les six tâches les plus importantes que vous avez à faire demain, et numérotez-les par ordre d'importance. Demain matin, attaquez-vous immédiatement à la tâche numéro un et continuez jusqu'à ce qu'elle soit terminée. Vérifiez votre ordre de priorité, puis attaquez le numéro deux. Aucune importance si une tâche prend toute la journée. Ne la lâchez pas si c'est la plus importante. Si vous ne finissez pas tout, vous n'auriez probablement pas fait mieux avec une autre méthode, et, par l'absence de système, vous n'auriez problablement pas pu décider quel était le travail le plus important".

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Préparer quotidiennement un programme de travail

Il s'agit d'investir quelques minutes par jour à l'analyse de ce qui a été fait ou pas au cours de la journée de travail écoulée et de prévoir le plan de journée du lendemain. Jean I-ouis servan schreiber parle de la nécessité d'un "rendez-vous avec soi-même", qu'il appelle le "rendez-vous du temps" et qui demande un minimum de dix minutes de calme absolu. Mark H. Mc Cormack, célèbre homme d'affaires américain, pratique la même démarche et la conseille : "organisez'le soir même l'emploi du temps du lendemain. C'est ce qui, le soir, m'apportera la paix de l'esprit, le sentiment que je domine la situation et une certaine exaltation à l'idée de reprendre le lendemain. I-e simple fait d'organiser le jour suivant, de définir, sur le papier, ce que je veux accomplir, me donne l'impression que j'ai une tète d'avance!".

La liste des choses à faire

C'est une pratique déjà largement développée. Elle gagne pourtant à être encore répandue et systématisée. Beaucoup font trop souvent confiance à leur mémoire. A tort, ils courent le risque de l'oubli ou de l'encombrement de cette mémoire. Einstein avait noté son propre numéro de iiléphone et se refusait à le connaître par coeur afin d'économiser sa mémoire pour des choses plus importantes pour lui. Kasparov, qui est considéré comme une hypermémoire et se souvient de milliers de parties d'échecs, a constaté que sa mémoire se bloque quand il emmagasine trop d'informations inutiles : il note ses rendez-vous sur des petits bouts de papier. Une liste permet d'éviter l'oubli et soulage la mémoire, mais elle permet aussi de prendre du recul par rapport à l'événement et d'éviter le stress. Le Dr Hans Selye, le spécialiste mondial du stress, était un faiseur de listes invétéré. Établir une liste, c'est à la fois intégrer l'événement, l'imprévu, l'urgence et prendre du recul. Une fois les choses notées sur le papier, elles sont enregistrées, prises en compte et en même temps objectivées. Elles deviennent du matériel sur lequel on travaille, en décidant ce qui doit être fait tout de suite, plus tard, ou jamais ce qui peut être délégué, ce qui mérite plus ou moins de temps, etc... _ La liste est un premier outil de maîtrise de son temps qui permet une vision globale de l'ensemble des activités et une réflexion sur l'organisation de celles-ci. Les listes de choses à faire peuvent prendre des formes très variées. Vous pouvez, comme certains, utiliser une liste unique, que vous actualisez en permanence, en intégrant au fur et à mesure les nouvelles activités à réaliser et en rayant celles qui sont terminées. Vous pouvez aussi, comme d'autres, éclater une liste de base en plusieurs listes spécifiques : des listes de choses à dire et de points à aborder avec différents interlocuteurs, une liste d'appels téléphoniques à donner une liste d'actions personnelles à entreprendre, une liste de choses à faire ou à déléguer, une liste de problèmes à résoudre, par vous ou par d'autres. Lorsqu'il était président de Pepsi Cola, Andy Pearson a déclaré qu'un de ses outils de management les plus utiles était une liste manuscrite de problèmes et d'opportunités qu'il tenait à jour pour chacune des divisions dont il avait la charge. Cette liste évolutive, réactualisée trois ou quatre fois par an, lui permettait de garder l'oeil sur l'essentiel.

La liste d'objectifs

Tenir une liste de choses à faire permet de travailler au niveau de quoi : quelles tâches ou activités mener ? Tenir une liste d'objectifs amène une réflexion et une action au niveau du pourquoi : quels sont les buts que je vise, les résultats que je veux atteindre ? C'est un niveau d'implication à la fois plus difficile et plus fondamental. Depuis longtemps, la notion d'objectif est centrale dans la théorie et la pratique du management, On sait que l'entreprise, l'unité ou l'individu qui n'ont pas d'objectif risquent de n'aboutir nulle part. Sans cible, pas de performance. Sans cap, le navire dérive. Pourtant de nombreuses personnes, dans leur vie professionnelle ou personnelle, subissent la pression des événements et de l'environnement, ainsi que la tyrannie du court terme et naviguent à vue, quand ce n'est pas sans visibilité, ne se sentant pas vraiment acteurs de leur existence et ne parvenant pas à inscrire leurs actions dans un projet ou dans une stratégie individuelle. Si vous voulez rester maître à bord et augmenter vos chances d'arriver à bon port, établissez la liste de vos objectifs. Procédez pour cela selon une démarche de libre association créative (brainstorming) en notant en vrac toutes les idées qui vous viennent à l'esprit à partir de questions telle que : qu'est-ce que je recherche dans l'existence ? quels sont mes buts fondamentaux dans la vie ? qu'est-ce qui est pour moi important et essentiel ? quels sont mes désirs les plus profonds ? qu'est-ce qui me motive ? quels sont les principaux domaines de ma vie professionnelle et personnelle dans lesquels je veux obtenir des résultats ? quels résultats précis et mesurables est-ce que je souhaite atteindre et pour quand ? qui voudrais-je être et comment voudrais-je vivre et travailler dans cinq, dix ans ? s'il ne me restait plus que six mois à vivre, sur quoi concentrerais-je mon énergie ? etc... A partir des idées que vous avez listées en vrac, vous pouvez formuler un certain nombre d'objectifs, c'est-à-dire de buts concrets, contrôlables, motivants, ambitieux mais accessibles. Vous pouvez établir une ou plusieurs listes d'objectifs, selon que vous distinguerez ou non différentes catégories : les objectifs personnels et les objectifs professionnels les objectifs de vie (à moyen et long terme) et les objectifs immédiats (à court terme, de un jour à un an). retour voleurs de temps internes Les différents types d'objectifs à lister Conservez avec vous chaque liste d'objectifs et relisez-la régulièrement. Imprégnez-vous de chaque objectif et pratiquez la technique de la prévision créatrice en l'imaginant atteint et en visualisant sous formes d'images mentales positives les conditions et les caractéristiques de cette réalisation. Revoyez, adaptez et actualisez régulièrement chaque liste d'objectifs. Intégrez-y de nouvelles opportunités, de nouveaux défis, de nouveaux désirs. Supprimez ce qui ne vous motive plus, ou vous semble irréalisable. Une liste d'objectifs doit rester attractive et évolutive, et ne saurait devenir un carcan. Son efficacité est avant tout pédagogique : penser et agir en fonction du futur et non du passé, élargir son horizon temporel, s'obliger à formuler précisément ce que l'on veut, raisonner résultats et non efforts, mobiliser et concentrer son énergie sur une cible mentale. Plus que le contenu même d'une liste d'objectifs, c'est donc la démarche de son élaboration et de son utilisation qui compte. Selon la formule consacrée, "il est bien pire de ne pas avoir de but que de ne pas atteindre celui qu'on s'était fixé".

Le plan de la journée

Un plan de journée est un support de gestion du temps qui regroupe les fonctions de l'agenda et celles d'une liste quotidienne de choses à faire ou mieux, de priorités. Sur la partie agenda sont notés les rendez-vous et les travaux préprogrammés, sur la partie liste d'activités différents travaux à exécuter, pouvant être affectés d'un coefficient de priorité et éventuellement répartis en différentes catégories (telles que : faire, voir, téléphoner) Un plan de journée peut être un imprimé spécifique, ou peut être construit rapidement en associant à un agenda classique une liste de choses à faire ou de priorités, ou en découpant en deux l'espace d'un agenda (la partie gauche étant réservée à l'inscription des rendez-vous, la partie droite à la formulation des activités à mener et /ou des priorités). Le plan de journée est un outil très utile de management de son temps. Avant une journée de travail, il incite à planifier et à prévoir : comment se présente la journée à venir ? Quels sont les points de passage obligés et les zones d'autonomie à organiser librement ? Quelles sont les priorités ? Qu'est-ce qui semble faisable et qu'est-ce qui ne sera probablement pas fait ? Etc... Cette réflexion préalable, que certains appellent le rendez-vous du temps est un point essentiel de la maîtrise de son temps. Elle permet de préparer la journée avant de la vivre, voire de la répéter mentalement selon la démarche que nous avons qualifiée de prévision créatrice. On estime en général que dix à quinze minutes de planification préalable d'une journée font gagner outre une plus grande sérénité, une à deux heures dans l'action développée au cours de cette journée. Ces dix à quinze minutes peuvent être investies, suivant les rythmes et les préférences de chacun, la veille au soir ou le matin avant de commencer à attaquer un premier travail. La planification la veille au soir présente toutefois l'avantage de ne pas se faire sous pression et de laisser une nuit de repos entre la prévisiqn et l'action. Pendant la phase d'activité, le plan de journée est un outil de pilotage qui pernlet de maintenir le cap sur l'essentiel. Les imprévus, les travaux supplémentaires sont intégrés, mais positionnés en fonction de leur degré de priorité et des plages de temps disponibles. Enfin le plan de journée est un instrument d'auto-contrôle et de perfectionnement dans la gestion de son temps. La fin de journée est l'occasion d'un bilan : le plan prévu a-t-il été suivi ? Sinon pourquoi ? Les dérives sont-elles justifiées ou non ? Le temps alloué a priori aux différentes activités était-il bien évalué ? Le travail fait a-t-il correspondu aux priorités immédiates et/ou aux priorités à moyen terme ? Quels ont été les points manquants de la journée ? En quoi le temps a-t-il été bien ou mal géré ? Quelles sont les activités et/ou les priorités à reporter sur le plan de journée du lendemain ? etc...

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Structurer son programme de travail

Un bon programme de travail doit prévoir une alternance entre des plages de travail pour soi (porte fermée) et des plages de disponibilité pour les autres (porte ouverte) ainsi qu'une alternance entre des travaux planifiés et du temps pour traiter les imprévus importants. Chaque séquence doit être assez longue pour mener à bien à chaque fois que possible les travaux entrepris. Une formation à la gestion du temps amène souvent de nombreux responsables à revoir le découpage de leurs journées ou de leurs semaines de travail.

Le plan d'action

Le plan d'action correspond à une autre modalité de la planification. Le cadre n'est plus une période de temps mais un projet. Le plan d'action est un outil d'organisation de la mise en oeuvre d'un projet. Beaucoup de projets en restent au niveau des intentions et ne se réalisent pas dans les faits parce qu'on ne s'est pas donné l'obligation de programmer à l'avance le qui fait quoi pour quand. Le plan d'action est un outil qui facilite le passage à l'acte. Il force à découper un projet global en une succession d'actions concrètes élémentaires. Ce fonctionnement est d'abord une façon de démarrer. Comme l'a exprimé Lao Tseu, "un voyage de mille lieues commence par un seul pas". Une longue marche est une suite de petits pas dans une même direction. Cette politique des petits pas ("step by step") est d'abord une garantie d'efficacité et de réalisme. Ensuite, un plan d'action oblige à concevoir son itinéraire, à identifier la trajectoire qui sépare le lieu où on est de celui où on veut aller. En réfléchissant sur le chemin à parcourir, on se donne la possibilité de rechercher des parcours astucieux, économiques, qui prévoient ou contournent les obstacles, utilisent au mieux les ressources dont on dispose, intègrent les durées et les échéances, etc... Enfin, un plan d'action est un document écrit. Et écrire, c'est s'engager. Le fait même de le rédiger augmente la probabilité qu'il se réalise. Concrètement, la formulation d'un plan d'action suppose que l'on note : l'objectif visé, les différentes phases ou étapes du projet, c'est-à-dire les actions ou opérations élémentaires à mettre en oeuvre, les responsabilités = qui se charge de quoi, les délais et les échéances, les moyens de contrôle = indicateurs, modalités de suivi, etc Si nécessaire on peut également préciser : les gains ou avantages attendus, les ressources et moyens disponibles et/ou nécessaires, les obstacles possibles, les degrés de priorité de l'ensemble du projet et/ou de ses différentes phases. Certains imprimés existent avec les différentes rubriques d'un plan d'action, qu'il ne reste plus qu'à remplir. En fait, il nous semble qu'après avoir bien intégré la démarche du plan d'action, chacun peut avoir l'outil dans la tête et n'importe quel support d'écriture peut se transformer si on le veut en formulaire de plan d'action. Lorsqu'il est écrit, un plan d'action se garde et se regarde. L'examiner régulièrement permet d'en concerver la mémoire, de s'en imprégner, et donc de l'appliquer. On pourra en inscrire les étapes et les échéances dans son agenda ou dans ses différents plans (de journée, de semaine, etc.) Il convient aussi de l'adapter, de l'enrichir, de l'actualiser, de le réécrire si le déroulement de l'action le nécessite. Ce n'est qu'un moyen, non une fin en soi ou un texte sacré. Si les conditions de la gestion du projet changent, le plan d'action peut avoir à évoluer. Un plan d'action sert aussi en continu au suivi du projet. Si on intègre au fur et à mesure les résultats de l'action engagée, il constitue un tableau de bord permettant une régulation ou un pilotage à partir de l'identification des écarts entre le prévu et le réalisé.

L'agenda

C'est l'outil de base de la gestion du temps. Largement utilisé, il ne l'est pas toujours de façon rationnelle. D'abord il importe de choisir sa forme, son format, en fonction de ses goûts, de son style de vie et de son type d'activité. L'agenda de poche a l'avantage de pouvoir se transporter partout avec soi, mais sera-t-il assez grand ? Avez,vous besoin - ou envie - d'un agenda à un jour par page, une semaine par page, une semaine sur deux pages, etc... ? Quel que soit le modèle choisi, il est en général conseillé de réserver l'agenda à sa fonction première : l'enregistrement des rendez,vous et/ou de l'emploi du temps programmé à l'avance. Cé qui suppose qu'on se refuse à y noter les idées qui viennent à l'esprit, les observations que l'on fait, les informations que l'on glane, les priorités que l'on se donne, etc... Tous ces éléments doivent être enregistrés sur des supports séparés, et non dans les emplacements réservés aux rendez,vous de chaque journée. C'est un point que nous développerons en traitant du système d'organisation personnelle. Vous pouvez également analyser et rechercher à perfectionner la façon dont vous inscrivez vos rendez-vous. Utilisez-vous un crayon ou un stylo ? Le second permet une écriture plus jolie mais le premier permet d'intégrer de fréquents changements. Notez-vous bien, non seulement l'heure de début mais aussi l'heure de fin prévue d'une activité ? Écrivez-vous non seulement 'es rendez-vous que vous avez avec autrui mais aussi 'es rendez-vous avec vous-même, autrement dit le temps que vous vous réservez à l'avance pour des travaux personnels, de l'organisation, du classement, de l'information, de la réflexion, de la conception, etc. Vous gardez-vous d'enchaîner rendez-vous sur rendez-vous, activités programmées sur activités programmées, et vous préservez-vous des trous dans l'agenda, des marges de manoeuvre, des zones de liberté pour intégrer les débordements et les imprévus ? .

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Gérer efficacement les réunions ou les entretiens

Quand on sait que la plupart des managers passent de 30 à 70 % de leur temps en réunions ou en entretiens, on conviendra que la recherche de l'efficacité dans ce domaine n'est pas inutile. Les responsables d'encadrement soucieux de leur temps respectent et font respecter quelques règles simples mais souvent négligées : supprimer les réunions ou les entretiens qui ne s'imposent pas (si le problème peut être réglé autrement); programmer la réunion ou l'entretien suffisamment à l'avance, préparer la rencontre, fixer un ordre du jour, une heure de début et une heure de fin, établir les conditions d'un réel dialogue, déboucher sur les conclusions et sur l'action, ne pas confondre l'objectif et le thème de la réunion.

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Savoir dire non

Pour dire oui à l'essentiel, il faut dire non aux multiples sollicitations accessoires qui jalonnent la journée d'un responsable d'encadrement. Il semble parfois difficile de dire non à un collaborateur, à un collègue et encore plus à un client ou à un chef. En fait, ceux qui savent dire non savent aussi expliquer ou faire passer leur non. Ils l'expliquent avec les mots adéquats, signifient que le non à l'interruption n'est pas un norK à la personnej>.et proposent une démarche positive : "Je suis disponible cet après-midi de 14 heures à 15 heures". "Revenez me voir avec vos propositions d'action. Nous les examinerons ensemble". "M. DUVAL est plus compétent que moi pour vous répondre. Je vous propose de le rencontrer". "Je suis actuellement en réunion. Quand puis-je vous appeler ?" "Nous devons conclure pour aujourd'hui. Je propose que nous reprenions ce dernier point lors de notre prochaine réunion". etc... Les secrétaires efficaces savent, elles aussi, jouer un rôle actif de filtrage et d'orientation positive des visiteurs.

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Quelques éléments récapitulatifs sur l'organisation personnelle

Un système d'organisation personnelle est constitué par l'ensemble des supports qu'une personne utilise pour s'organiser et leur mode d'emploi. Chacun d'entre nous a son propre système d'organisation personnelle, mais il est souvent empirique et peu efficace parce que construit sans méthode et sans réflexion d'ensemble. Pour certains le support essentiel de prise de notes pour s'organiser est l'agenda. Ce dernier peut être suffisant, mais parfois on y note trop de choses, et pas seulement les rendez-vous.L'agenda devient alors un fourre-tout peu clair et difficilement gérable. D'autres ont mis au point, en plus de la tenue de leur agenda, des systèmes de prise de notes complémentaires. Par exemple, des cahiers ou des blocs de feuillés détachables sur lesquels ils enregistrent tout ce qui leur semble utile. Ou des petits papiers qu'ils gardent sur eux. C'est la méthode de François Mitterand, d'après les deux journalistes Michel Schiffres et Michel Sarazin : "Ce qu'il ressent, le choc que lui procure un mot, une image, un paysage, la réflexion que procure une conversation, la motivation qui naît d'un jugement aboutissent sur des petits papiers qu'il griffonne sans arrêt et qu'il enfouit dans ses poches". Mark H. Mc Cormarck, dirigeant d'une société multinationale, déclare qu'il note tout sur différents types de blocs ou de fiches : un bloc de feuilles journalières sur lesquelles il écrit plusieurs semaines ou mois à l'avance les choses à faire et les personnes à voir, un bloc dont les pages sont consacrées aux différentes parties du monde où il inscrit ce à quoi il doit penser quand il s'occupera d'une ville ou d'un pays, des fiches de 12,5 cm sur 7,5 cm, portant le nom des salariés ou des associés avec lesquels il est en contact régulier, qui regroupent tous les points à aborder lorsqu'il rencontrera chacun d'entre eux, des fiches vierges qu'il remplit chaque jour de notes diverses et recopie le soir sur des feuilles journalières.

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Des lois

Loi de Carlson ou loi des séquences homogènes de travail TOUT TRAVAIL INTERROMPU SERA MOINS EFFICACE ET PRENDRA PLUS DE TEMPS QUE S'IL S'ÉTAIT EFFECTUÉ DE MANIÈRE CONTINUE

Au début des années cinquante, en Suède, le professeur Sune Carlson et ses assistants chronométrèrent durant plusieurs mois le travail quotidien de différents managers. Ils constatèrent qu'ils ne travaillaient jamais plus de 20 minutes sans être interrompus. Des enquêtes françaises plus récentes ont confirmé ces chiffres. La majorité des séquences homogènes de travail d'un large échantillon de cadres français dure moins de 15 mn. Les interruptions, les dérangements engendrent des pertes de temps, une dispersion et éventuellement, à la longue, des phénomènes de stress. Beaucoup s'en plaignent dans leurs activités professionnelles. Vous aussi peut-être. Mais certaines victimes sont parfois complices. Etes-vous sûr de faire le maximum pour vous en protéger ? PRINCIPES DE LUTTE CONTRE LES INTERRUPTIONS Ne vous auto-interrompez-pas (eh oui) : terminez si vous le pouvez un travail entrepris. Limitez les interruptions externes, au moins à certains moments : faites jouer à votre secrétaire un rôle de filtrage ou de barrage, éduquez vos collaborateurs, vos collègues, votre chef, vos clients...

Loi de Parkinson ou loi de la tendance à l'auto-inflation du temps dépensé LE TEMPS INVESTI DANS UN TRAVAIL VARIE EN FONCTION DU TEMPS DISPONIBLE

L'humoriste anglais Northcote Parkinson a observé que dans un système à tendance bureaucratique, les moyens (donc les coûts) se développent par eux-mêmes sans que pour autant les résultats s'améliorent en conséquence. Ainsi, dit-il "les employés se créent mutuellement du travail" sans que ce travail améliore le service fourni par l'institution. Le même constat vaut pour l'organisation personnelle. L'augmentation du niveau d'activité, la plus grande dépense de temps ou d'énergie ne garantit pas un meilleur résultat. Un travail qui pourrait être fait en une heure si on ne dispose que d'une heure, sera effectué en deux heures parce que l'on dispose de deux heures. Au delà du paradoxe et de la boutade, vous est.il arrivé de faire ce constat ? PRINCIPES DU CONTROLE DE LA RENTABILITÉ DU TEMPS INVESTI Raisonnez en fonction du temps nécessaire pour une activité et non en fonction du temps disponible, pour attribuer un "budget-temps" à cette activité. Fixez-vous des échéances, des dates limites, des butoirs à ne pas dépasser.

LOI D'ILLITCH ou loi de la contre-productivité du temps investi au-delà d'un certain seuil AU-DELÀ D'UN CERTAIN SEUIL HORAIRE, LA PRODUCTIVITÉ DU TEMPS INVESTI DÉCROIT PUIS DEVIENT NÉGATIVE

Ivan Illich, observateur féroce et critique quelque peu provocateur de nos sociétés industrielles a émis l'hypothèse qu'au-delà d'une certaine taille, nos institutions deviennent contre-productives, c'est-à-dire vont à l'encontre des finalités qu'elles visent. Les effets pervers l'emportent sur les résultats positifs : l'école devient un obstacle à l'éducation, la médicalisation un obstacle à la prise en charge par chacun de sa propre santé, les masse-médias un obstacle à la communication... L'analogie avec l'organisation personnelle est là encore intéressante. A partir de quelle charge horaire de travail devenez-vous improductif, voire contre-productif (risques d'inefficacité, d'accident du travail ou de la santé...) ? A partir de quand avez-vous intérêt à ne pas chercher à faire "plus de la même chose", mais autre chose, voire.., rien du tout ? PRINCIPES DE L'ÉQUILIBRE PERSONNEL Au-delà d'un certain seuil horaire (que vous fixerez vous-même), sachez vous arrêter pour faire autre chose, Sachez persévérer sans vous obstiner, refusez l'activisme et le perfectionnisme, soyez conscient de vos limites.

UNE ACTIVITÉ EST URGENTE SI... sa non réalisation immédiate entraîne (avec une forte probabilité) des conséquences nuisibles, irréversibles, irrémédiables. L'urgence est souvent provoquée par l'extérieur.

UNE ACITIVITÉ EST IMPORTANTE SI... elle contribue à la réalisation des objectifs de la fonction.

ORGANISER, C'EST REMETTRE RÉGULIÈREMENT EN CAUSE CE QUI EXISTE POUR L'AMÉLIORER.

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Quelques éléments sur la délégation
Qu'est-ce que la délégation ? La délégation est une méthode d'organisation qui consiste pour un responsable à confier à un subordonné la réalisation d'objectifs élaborés en commun en lui laissant une autonomie réeùe quant aux moyens et aux méthodes, à l'intérieur d'un cadre défini, en l'assistant dans les difficultés rencontrées, et en faisant le point sur les résultats dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l'avance. La délégation est un état d'esprit et participe d'une démarche de décentralisation et de confiance dans les relations de travail. Elle vise à "ne pas tout faire, ne pas laisser faire, faire faire" (FOCH) ou encore "faire que les choses qui doivent être faites le soient" (DRUCKER)	Qu'est-ce que la délgation n'est pas ? Un abandon de responsabilité ou une démission de la part du responsable : la délégation n'est pas le laisser"faire car le responsable reste actif par son rôle d'assistance et de contrôle ; de plus si le subordonné est responsable des résultats de la délégation face à lui, lui-même en est responsable vis"à"vis de l'extérieur. Un test systématique, voire un piège pour le subordonné : il ne s'agit pas de le coincer ou de le mettre à l'épreuve, mais de lui confier une réelle responsabilité elles moyens de l'exercer vraiment (moyens techniques, informations, pouvoir de décisions). Une mode, un gadget ou un faux-semblant car personne ne sera dupe.
Pourquoi déléguer ? Parce qu'on ne peut plus tout faire et donc pour se dégager, gagner du temps, prendre du recul . Parce que les subordonnés demandent des initiatives et des responsabilités et qu'on souhaite qu'ils ne soient pas de simples exécutants passifs, mais des collaborateurs plus impliqués, plus créatifs, plus critiques. Parce qu'on souhaite décentraliser, c'est.à.dire rapprocher la prise de décision du "terrain", autrement dit de l'échelon qui possède l'information et l'expérience nécessaires pour déterminer l'action à engager .	Pourquoi hésite-t-on à déléguer ? Parce qu'on craint de perdre son pouvoir. Parce qu'on n'a pas les gens compétents et de confiance... ou qu'on n'a pa su les former et leur faire confiance. Parce que les coùaborateurs risquent de demander à gagner plus. Parce qu'on pense qu'un bon chef doit être "débordé". Parce qu'on n'arrive pas à perdre l'habitude de tout faire ou de tout contrôler. Parce qu'on craint de voir d'autres faire autrement .voie mieux . ce qu'on faisait soi.même auparavant. Parce que cela n'est pas dans le style de l'entreprise. Etc...
Quoi déléguer ? Tout ce qu'un autre est habilité à faùe et qu'ù peut faùe aussi bien ou même mieux que vous : les activités qui sont pour vous secondaires et d'exécution mais qui ne le sont pas pour vos coùaborateurs. Le contrôle des détaùs, au coup par coup sur le terrain (autocontrôle).	Quoi ne pas déléguer ? Tout ce qui constitue le rôle stratégique du responsable : les orientations fondamentales à moyen et long terme ; les choix essentiels à son niveau en matière d'organisation ou de gestion des hommes, les relations-clés avec l'extérieur, là hiérarchie ou les autres services, l'arbitrage en cas de tensions majeures, l'intervention en cas d'incidents critiques graves, le contrôle des points-clés. Systématiquement les tâches les plus ingrates et difficiles ou celles qui ne motivent pas le responsable.
À qui déléguer ? A un subordonné direct. A une personne compétente.., ou susceptible de le devenir par formation. A une personne à qui on fait confiance. A une personne motivée et qui demande des initiatives. A une personne qui dispose de temps pour intégrer les responsabilités confiées dans le champ de ses activités.	À qui ne pas déléguer ? A toute personne qui ne correspond pas à au moins un des critères de la liste précédente.
Comment déléguer ? AVANT, il faut rencontrer l'intéressé pour: le prévenir, lui demander son accord car la délégation ne s'impose pas Fixer avec lui les règles du "contrat de délégation" : objectifs visés, moyens disponibles, champ et limites de la délégation, modalités de contrôle prévues à l'avance, rôle de chacun... PENDANT, chacun doit tenir son rôle : le subordonné : agit dans le cadre de sa délégation, w s'auto-contrôle, participe aux contrôles, dont les dates et les modalités ont été prévues à l'avance, en cas d'imprévu grave, déclenche lui-même la procédure de contrôle en inforrnant le supérieur. le supérieur : laisse agir seul le subordonné, en respectant son droit à l'erreur, n'intervient pas en dehors des procédures de contrôle prévues ou demandées par le subordonné, dans le cadre de ces procédures de contrôle-bilan, facilite l'exercice de la délégation en assistant son collaborateur par un rôle de conseil et de soutien. APRES, il faut prendre en compte le résultat par un contrôle , final : analyser les écarts entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. tirer des conclusions de l'expérience pour la suite.	Comment ne pas déléguer ? Une délégation ne s'impose pas, elle se négocie. Il ne sert à rien de mettre en place une délégation si n'existent pas au préalable des définitions de fonction claires (si on ne sait pas "qui fait quoi") ainsi qu'un climat adulte de relations de confiance mutuelle. Il faut éviter le flou et l'ambiguité et préciser clairement les règles du contrat de délégation. Il ne faut cependant pas chercher à tout codifier et à tout prévoir par un plan de marche trop précis : le subordonné doit pouvoir exercer son autonomie et non se sentir " ligoté".
Comment formaliser des délégations ? Par des définitions de fonction : Il suffira d'y prévoir une formulation des zones et des degrés d'autonomie. On peut courramment distinguer trois degrés d'autonomie : le degré A : pas de délégation : obligation d'un accord hiérarchique avant d'agir ou de décider, le degré B : délégation avec obligation de compte-rendu : possibilité d'agir ou de décider mais nécessité d'en informer la hiérarchie ensuite, le degré C : délégation sans compte-rendu (sauf incident ou dérive): gestion (ou contrôle) par exceptions. Le positionnement des principales activités d'une fonction par rapport à ces trois degrés d'autonomie permet de savoir clairement si la délégation existe, et quelle est son amfleur. Au cours de l'entretien annuel de b?an d'activité, en fonction des résultats obtenus et/ou du nouveau contexte, chacune des délégations peut être reprise, reconduite ou élargie, et d'autres peuvent être mises en place. Par un contrat de délégation : Une délégation ne s'impose pas, elle se négocie au niveau du principe et des modalités. L'organisation de la délégation devient la recherche en commun d'un accord à partir de l'examen des questions suivantes : quelles sont les contributions attendues, quels sont les résultats demandés par l'entreprise au collaborateur ? quelles sont les rétributions proposées, quels sont les enjeux positis ou négatis pour lui ? Qu'a-t-il à gagner ou à perdre dans la situation de travail actuelle ou dans celle qu'on lui propose ? Quels sont les avantages proposés et les contreparties demandées ?

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Ma liste des priorités de PRAG formateur de SVT à l'IUFM de Bretagne, sites de Quimper et Brest - une hiérarchie
en vert prise en charge du travail dans le décompte horaire ANNUEL de service d'un PRAG (384 heures équivalent TD), et entre parenthèses et souligné le temps réel passé (estimé). On arrive à un total de : PE1: 135 h (570 h), PE2 : 44 h ( 200 h), PLC2 : 18 h (96 h), formation continue :10 h (60 h), déplacements: 20 h (300 h). Il reste tout le travail des rubriques 2 et 3 , non décompté, qui pourrait être évalué à 3 h hebdomadaires soit 105 heures sur 35 semaines. Soit 227 h de service décompté pour 1331 h de service réellement fourni. Sachant qu'il y a environ 35 semaines de cours cela fait quand même une horaire hebdomadaire de 38 heures, ce qui montre que le calcul est à peu près cohérent. Pour un professeur agrégé en établissement secondaire les charges de travail peu ou pas décomptées étaient (car cela change !) peu nombreuses alors qu'à l'iufm elles sont la majorité des charges, même les cours n'étant pas décomptés comme des cours mais comme des travaux dirigés "payés" 0,5 fois moins. Une solution me semble être, si l'iufm veut garder ses PRAG, de compter au moins les heures de cours avec leur coefficient 1,5. Dans mon cas on arriverait à un total de 321 heures. Il resterait alors à prendre en compte les déplacements (avec un coefficient 1/3 par rapport au temps passé par exemple, ce qui ferait 80 h de plus. On arriverait ainsi largement au quota actuellement en vigueur. Mais il reste qu'il faut absolument trouver un moyen de prendre en compte les services non décomptés, à l'instar d'autres établissements de formation (1/3 du temps environ pour un formateur par rapport à un enseignant en faculté).
priorités générales professionnelles (la part de chaque type de commande n'était pas toujours clairement définie pour chaque activité) : commandes de l'institution (dispositifs (cours-autres dispositifs)- charges) - code 1 commandes des étudiants-stagiaires-collègues (aide) - code 2 commandes personnelles (formation personnelles - projets...) - code 3
PE1	PE2	PLC2	formation continue	autres
1a. cours (préparer, assurer) 50 par site soit 100 heures (350 heures en comptant une heure de cours, cinq heures de préparation, ce qui est loin du compte mais qui se fait une seule fois avec une mise à jour très importante chaque année, notamment les préparations de corrigés d'épreuves de concours, nouvelles chaque année)	1a. séances ("cours") avec les stagiaires (préparer, assurer) 25 heures (demande encore plus de préparation qu'un cours à des élèves du secondaire, et tout comme une classe à concours un coefficient 5 n'est pas irréel, soit 150 heures de travail).	1. aide à la rédaction du mémoire (direction de mémoire) - réunions - rencontres avec les stagiaires - courrier prise en charge pour une heure et demie par stagiaire soit 9 heures pour 6 stagaires (si l'on voulait que le travail soit réellement bien fait: rendez-vous avec déplacement à l'autre bourt du département, recherche de bibliographie, aide, participation au jury un minimum de 10 heures de travail par stagiaire soit 60 heures)	1. stages de formation continue (préparation, réalisation) Là encore, seules les heures passées devant les stagiaires sont décomptées et en heures équivalent TD; selon les années et les stages demandés cela peut représenter 10 à 20 heures (alors que comme un cours de formation continue pour adulte, le coefficient de 5 serait plus proche de la réalité pour le temps de préparation et donc 60 à 120 heures)	1a. gestion de la salle de SVT (entretien des élevages, des collections, du matériel, des prêts....) avec l'aide du personnel pas de prise en charge : 0 heure (alors que lorsqu'on est seul professeur de SVT dans son établissement, on a inévitablement une charge importante de travail technique: les sciences expérimentales demandent du matériel et les SVT du matériel FRAIS, VIVANT et souvent SALE soit environ 30 à 50 heures de travail annuel)
1b. IPP (organiser, réaliser) 30 heures à partager entre les intervenants soit 20 heures au maximum pour le formateur disciplinaire (plus de 30 heures de contacts, organisationnel et suivi des stagiaires en classe) + 15 heures de renforcement disiplinaire (même travail que pour les cours: demande plus de 90 heures de travail réel)	1b. aider à la préparation des stages en responsabilité une demie-journée de disponibilité non décomptée: 0 heure (3 heures)			1b. gestion des commandes et des crédits de SVT voir ci-dessus
1c. autres dispositifs éventuels à préciser	1c. projet pluridisciplinaire (participer) très variable selon les années on peut espérer une dizaine d'heures disciplinaires: 10 heures (pour environ une charge de travail égale au double de temps: 20 heures)			1c. maintenir le contact avec les collègues de SVT des autres sites de l'iufm, les classes d'application, les IEN et les IMF-PEMF, les collègues de SVT des autres iufm inévaluable
1c. copies à corriger: devoirs à la maison et concours blancs 0 heure (une dizaine de copies par semaine (20) d'une demie heure de correction par copie soit environ 100 heures)	1d. mémoires ou autres dispositifs éventuels pas de prise en charge : 0 heure (on me demande de rédiger une note d'appréciation pour chacun des 3 à 6 mémoires qui me sont confiés: soit environ 6 à 12 heures de travail)
	1e. visites pendant les stages en responsabilité prise en charge pour une heure et demie par visite soit pour 6 visites 9 heures (sans compter le déplacement comptabilisé plus bas il reste qu'une visite demande au bas mot 3 heures de travail et donc 18 heures pour 6 visites)	1e. visites prise en charge pour une heure et demie (bientôt 2 heures) par visite soit pour 6 visites 9 heures (sans compter le déplacement comptabilisé plus bas il reste qu'une visite demande au bas mot 4 heures de travail (rapport conséquent à taper) et donc 36 heures pour 6 visites)
1f. participation à des jurys ou à des corrections pas de prise en charge : 0 heure (2 à trois demie-journées soit 6 à 9 heures)				1d. groupe sciences départemental pris en charge pour des environ 4 réunions d'une journée par an soit 20 heures (la préparation et la participation étant bénévole il est plus délicat de faire correspondre un temps de travail qui dépend de ce que l'on souhaite personnellement faire)
Déplacements: pris en compte sous la forme d'un forfait de 20 heures (en réalité, j'ai déjà décompté à ce jour près de 300 heures passées dans mon véhicule personnel avec un ordre de mission et un remboursement partiel des frais)
2. aide professionnelle individuelle - disponibilité pour des discussions
1-2-3a. maintenance du site internet avec cours et sujets corrigés - mise en place d'un site de sujets CRPE commun Vannes-Quimper-Brest
3b. se tenir au courant des décrets, lois ... (BO) sur le concours, la formation à l'iufm et des orientations politiques du système éducatif
3c. mettre à jour mes connaissances en SVT et faire des lectures sur la didactique, la pédagogie...
3d. participer à la vie des sites de Quimper et de Brest
3e. participer aux différentes manifestations scientifiques (conférences, expositions....)